Hôm nay mình có đọc được bài chia sẻ của 1 bạn với tâm trạng đang thất vọng và buồn bã về các ứng viên Trưởng phòng HCNS.

Vậy thì chúng ta cùng nhìn lại, Trưởng phòng nhân sự “xịn” là như thế nào?

Bản thân tôi là người đi tư vấn doanh nghiệp về hệ thống quản trị nhân sự, thậm chí đi “phỏng vấn thuê” để tìm nhân tài cho rất nhiều doanh nghiệp.

Trước khi tìm nhân tài tôi phải khảo sát kỹ về công ty, Minh chủ có mục tiêu, tầm nhìn, khát vọng như thế nào? Đôi khi các ứng viên không phải đến để xem “job hay”, lương xịn mà là xem “ông chủ HAY như thế nào? Ông muốn đi tới đâu, “lửa” trong con người ông chỉ đủ để đốt đuốc hay đủ để cháy rừng?
Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị lõi của ông rõ ràng, khả thi nữa chứ. Minh chủ phải luôn đặt câu hỏi “Tại sao mọi người đi theo ta?” Người lãnh đạo phải tạo cơ hội cho nhân viên bốn cơ hội: Kiếm tiền. Được làm việc. Trưởng thành và Phát triển.

Ước mơ và thu nhập cần song hành, nếu chỉ có ước mơ thì khi đói cũng không thể làm gì.

Có bao giờ các nhà lãnh đạo dùng chiêu thức: Thu nhập hạng nhất chiêu dụ nhân tài hạng hai?

Giải quyết xong vấn đề “Minh chủ”. Nếu “minh chủ” có các yếu tố trên, thì tôi sẽ tìm HRM xịn như sau:

---------------------
Giai đoạn công ty cần kiện toàn lại bộ máy, nâng cao sức mạnh nội lực (thường là từ 5 năm trở lên). Ông chủ cần tìm kiếm HRM có thể “hiện thực hóa” lý tưởng và mục tiêu chung. Không chỉ còn đơn giản là ASK, điều các bạn HRM xịn cần thể hiện đó là “tiềm năng”. Có thể xem xét các yếu tố sau:

Mục tiêu và lý tưởng: có khao khát phát triển và cống hiến. Cầu tiến, không ngại thử thách, bản lĩnh. Mức độ yêu thích công việc. Tố chất và Tính cách. Sự phù hợp.

Năng lực lãnh đạo: Biết định hướng phát triển nhân viên; Khả năng khiến người khác đi theo mục tiêu mà mình đề ra. Bởi nhân sự làm việc với cả 1 tổ chức, nếu nhân sự nói mà không có sức hút thì làm sao mà có thể thực hiện định hướng cho ai được?

Quản trị thay đổi, Quản trị rủi ro: Nhân sự cần linh hoạt để đáp ứng mục tiêu Kinh doanh. Nhất là trong môi trường có thể thay đổi bất kỳ lúc nào. Có khả năng Nhận diện và quản lý được rủi ro về thị trường nguồn nhân lực, về môi trường và những yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Đợi đến lúc bắt buộc phải thay đổi mới thay đổi thì đã quá muộn. Muốn tạo thành quả thì cần ý thức thay đổi tích cực hàng ngày.

Tư duy logic, tư duy hệ thống, tư duy biện luận và tư duy sáng tạo đổi mới: Cần có tư duy tốt, cần các ứng viên biết chủ động trong công việc, đột phá, sáng tạo dám nghĩ, dám làm (tuyển về để họ chủ động chứ không tuyển về để phải bảo họ làm gì).
Năng lực truyền cảm hứng và tạo động lực. Năng lực thấu hiểu con người, tâm lý học hành vi
Năng lực đào tạo, huấn luyện: Cái này khỏi bàn, cần chắc rồi.

Về kiến thức: (Ở đây mình chỉ nêu lên 1 vài khía cạnh chưa thể nói hết được nhé)

Về cấu trúc tổ chức:Xây dựng được sơ đồ tổ chức hoàn chỉnh và phân tích được nguồn lực của công ty có thực sự hợp nhất với chiến lược và tầm nhìnvà mục tiêu của DN hay không? Đáp ứng nguyên tắc 3Đ: Đặt đúng người, đúng việc, đúng thời điểm.

Về hành lang pháp lý:Cần có tư duy về Pháp luật, hiểu chắc, hiểu sâu về Luật để vận dụng linh hoạt vào doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống văn bản chặt chẽ, thống nhất, có tính liên kết và an toàn cho Doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố lợi - hại, được - mất, rủi ro, hạn chế rủi ro và biện pháp khắc phục rủi ro cho Doanh nghiệp.

Về hệ thống tiền lương: Đừng nhầm với việc HRM phải tính toán bảng lương mà là xây dựng được hệ thống tiền lương phù hợp với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

Tối ưu hóa chi phí lương cho doanh nghiệp, phù hợp với doanh thu, cấu trúc của doanh nghiệp và thị trường. Tính toán được chi phí lương bao nhiêu thì phù hợp? chi phí lương đó làm ra bao nhiêu % năng suất? Hiệu quả của nó như thế nào?

Giải quyết được các vấn đề: tạo động lực, thúc đẩy năng suất lao động như kỳ vọng Cạnh tranh công bằng. Bằng phương pháp nào thì phương pháp, chả cần phải 3P, KPIs hay tên gọi nó là gì, miễn là đạt được mục tiêu này nên các bạn đừng băn khoăn cứ nhất thiết phải áp dụng 3P. 3P chỉ là 1 phương pháp trả lương trong hàng nghìn phương pháp trả lương khác, nó không phải là chìa khóa vạn năng nếu không biết ứng dụng linh hoạt.

Về đào tạo: Không phải dăm ba cái lý thuyết, cũng không phải chỉ đào tạo nội quy, quy chế hay văn hóa DN. Mà phải sâu xa hơn.
Xây dựng lộ trình đào tạo và phát triển, lộ trình thăng tiến cho CBNV phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Xây dựng hoạt động để quản lý, kiểm soát, đánh giá lưu trữ … tri thức (kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng), chuyển hóa các tri thức ẩn ( tri thức của từng cá nhân ) thành tri thức hiện ( tri thức tập thể ) và ngược lại. Biết XD phương án đánh giá sau đào tạo….

Đồng thời biết xây dựng hệ thống học liệu trong đào tạo, phối hợp với các bộ phận phòng ban khác để tạo nguồn tri thức nội bộ.
Còn để HRD nó làm mấy việc như: Quy trình chuyển hóa tri thức/ Công cụ quản lý tri thức để thiết lập hệ thống quản trị tri thức trong DN.

Về tuyển dụng: Không phải chỉ là mấy cái quy trình mà là:
Hoạch định nhân sự theo kế hoạch kinh doanh. Ví dụ, doanh nghiệp 500 tỷ muốn lên 1000 tỷ thì cần bao nhiêu con người, những vị trí gì?.....bla bla,…..Xây dựng khung năng lực, hệ thống MTCV theo chuỗi giá trị và sơ đồ tổ chức. Chính sách phát triển và giữ chân nhân tài. Xây dựng thương hiệu tuyển dụng. Tạo nguồn tuyển dụng và có sức cạnh tranh. Xây dựng mạng lưới ứng viên – nhà tuyển dụng. Khai thác nguồn ứng viên bị động
Xây dựng hệ thống các NCC nguồn nhân lực. Biết cách nhìn người, đánh giá con người, đánh giá sự phù hợp. Có khả năng khai thác và nhìn thấy được tiềm năng của ứng viên.

Về hành chính: Tối ưu hóa chi phí Hành chính. Tổ chức con người, môi trường làm việc hiệu quả. Xây dựng hệ thống Hành chính với Kaizen và 5S. Cải tiến và thay đổi liên tục.

Về việc xây quy trình: Đừng nói là biết copy, mà là biết tự viết ra quy trình trong nhân sự, nhưng cũng phải biết quy trình của nhân sự kết nối với các quy trình khác trong công ty như thế nào. Dòng chảy các quy trình liên kết. Xây dựng hệ thống quy trình chặt chẽ, có mối tương quan, liên kết, tối ưu hóa giá trị từng công đoạn trong chuỗi giá trị chung.

Tại sao các công ty Nhật nó luôn luôn là quy trình chuẩn? Vì nó luôn tạo ra chất lượng trong từng công đoạn. Nó hiểu rõ rằng công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước. Công việc hoàn hảo trong chuỗi giá trị là kaizen khâu chuẩn bị trong các công đoạn. Ý thức về việc hoàn chỉnh công việc của mình. Công đoạn trước là ân nhân, công đoạn sau là khách hàng. Không tạo ra sản phẩm, công việc lỗi trong công đoạn của mình. Quy trình chung hay là các bước tác nghiệp trong công việc đều cần như vậy.

Thực hiện báo cáo công việc mà không hiểu mục đích của công đoạn sau là giết chết mình luôn nhá. Đừng bao giờ nghĩ “ Làm thế này là ổn, nếu có gì xử lý sau”. Đây là tư tưởng thường xuyên có của NLĐ Việt Nam.

Còn văn hóa doanh nghiệp thì sao nhỉ?

Đâu phải chỉ là truyền thông hay các hoạt động bề nổi. Văn hóa Doanh nghiệp có các lớp biểu thị của nó. Này nhé:

Tại sao các công ty liên kết kinh doanh với công ty chúng ta? -àThương hiệu kinh doanh, đạo đức kinh doanh của mỗi DN là gì?

Tại sao ứng viên đến với chúng ta một cách tự nguyện?àThương hiệu tuyển dụng: Trả lương đầy đủ, kỷ luật văn minh chuyên nghiệpàMôi trường Tử tế nên những người không phù hợp sẽ sàng lọc ngay từ ban đầu.

Hay tại sao bạn bè chơi với chúng ta? Doanh nghiệp cũng vậy. Tại sao chúng ta có giá trị với mọi người? cần lan tỏa giá trị lõi, khách hàng biết đến chúng ta, ứng viên biết đến chúng ta. Với khách hàng, với nhân viên và với xã hội và với pháp luật thì phải như thế nào?
Giá trị của DN nằm ở thương hiệu thực sự chứ không phải là đánh bóng tên tuổi.

VD: Vào VinGr các em sẽ thấy là tuân thủ kỷ luật: Ngày mưa chỉ có cửa hàng Vinmart mở cửa từ 6h sáng.
Nhiều bạn thì nghĩ rằng: Phần này nghe mơ hồ quá, mênh mông quá, khó hiểu quá….Nhưng các bạn hiểu là cây xanh thì bắt nguồn từ gốc rễ, ….Các giá trị được đề cao trong kinh doanh của cty là gì? Giá trị nào là quan trọng đối với cty? Chúng ta, những con người đang và sẽ làm việc, cống hiến tại cty sẽ làm việc với nhau trên cơ sở giá trị như thế nào?

Động cơ và động lực của nhân viên là gì? Các bạn đi làm vì điều gì? Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.

Vậy chúng ta cần hiểu động lực của người lao động để đáp ứng được, phù hợp được, đều nằm trong hệ thống cả….
Ngoài ra còn cần các kiến thức về Kinh doanh, Marketing, tài chính, công nghệ để hỗ trợ “Minh chủ”.

NHƯNG QUAN TRỌNG NHÉ, LÀ PHẢI HIỂU “MINH CHỦ” CỦA TA MUỐN GÌ CÁC BẠN Ạ!

Mục tiêu của công ty cần gì trong giai đoạn này, và cần tư vấn cho ông ta “chiến thuật dùng người”, để mà chọn người cho đúng. Và cũng nói với ông ta rằng, thu nhập giờ 20-25 triệu thì dùng người làm quản lý chứ chưa có người làm quản trị trong đó. Lo việc quản lý cũng sốt vó lên rồi nếu công ty đó còn chưa có hệ thống gì. HRM chung quy chỉ là 1 chức danh, cón giá trị là gì mới là quan trọng.

Khi phỏng vấn cần đánh giá được ai có thể đi với ông chủ và ngắn hạn hay dài hạn? Ngắn hạn thì chọn ai, dài hạn thì nên chọn ai?
Hình ảnh chân dung HRM phía trên thu nhập đạt tới khoảng 1800 usd trở lên.

Muốn tuyển hiệu quả thì: Mục tiêu tuyển dụng phải rõ ràng, truyền thông tuyển dụng phải đúng, vẽ cái mô tả công việc phải chuẩn, để đỡ cái khoản phỏng vấn mấy chục hồ sơ mà không duyệt được ai. (nhiều công ty copy MTCV của bên khác dán vào của mình cũng là 1 điểm trừ…mà có khi chưa có bản mô tả công việc chuẩn). Mà khi tới rồi ý mà, chỉ cần hỏi 2 câu đầu xem họ có hiểu mục tiêu của JD này không đã và hiểu thì hiểu như thế nào? rồi mới đi vào phỏng vấn.